<h2 id="h0ab6585f47">「風の流れを読む」スキルが重要に</h2>藤嶋　早速1つ目のテーマに入っていきます。私が御社に在籍していたのは2018年までですが、その頃と現在では、「コンサルタントに求められるスキル」はどのように変化しているとお考えでしょうか。 山下氏　まず、現在の世の中を見渡すと、競争環境はかつてないほどのスピードで変化し続けています。ここ数年を振り返っても、新型コロナウイルスの流行による社会全体の変化や生成AIの実用化、さらには主要国の政権変更など、様々なことが起きています。肌感覚としても、5年先や10年先を的確に見通すことが以前より難しくなり、近い将来でさえも安泰だと断言できるビジネスはほとんどないと思います。 そんな中、企業が進むべき方向性を見誤らないために、いわゆる「羅針盤」の存在が重要となります。ビジネスコンサルティング領域では、先々を展望するという意味で、中長期経営計画の策定や新規事業の立ち上げなどのテーマに該当します。これは戦略や業務、システム、組織など、様々な要素が複合的に関係してきます。 その意味で、世の中を大局的な視野で捉えて「風の流れを読む」ことの重要性が数年前と比べても一層増していると思います。 藤嶋　「風の流れを読む」とは、具体的にどのようなスキルになりますでしょうか。 山下氏　2つの軸があります。 1点目は「思考力」です。世の中の様々な物事に対して、「未来に向かってどう変化、あるいは進化するだろうか」と考え抜く力ですね。「未来予測」をして数年後の世の中を的中させることは非常に難易度が高いですが、そうではなくて、世の中に対するアンテナを張って「右に進むべきか、左に進むべきか？」と思考し続けるプロセス自体が重要ということです。 そうすることで、クライアントからも「羅針盤」のように頼りにしていただけますし、様々な物事において「右か左か？」という相談に応えられるようになります。いわば、世の中におけるバランス感覚を養うということですね。これができれば、2点目としてクライアントに対する「リーダーシップ」に通じると考えています。風の流れが読めてこそ、クライアントをいい未来へと導いて差し上げられるように思います。 藤嶋さんも様々な業界や領域のプロジェクトを経験されている中で、世の中におけるバランス感覚を養うために心がけていることはありますでしょうか。 <figure style="text-align: left;"><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/894eb1f1cbd34089b5d806042fd2e730/2e09bfbbc9f04fd3ba57038ddbec8ef0/2X9A1624.jpg" alt="" width="4000" height="2667"></figure>藤嶋　各業界や領域を牽引する第一人者と、逆にそのサービスやテクノロジーを利用する側の人の両方と会話を重ねていくことで、バランスを取りながら、できるだけ「生の声」を集めるようにしています。「生の声」に触れていく過程で、自らが感じた違和感やフィット感を捉えにいくイメージです。 山下氏　確かに、プラットフォーマーとユーザーの両軸を意識しつつ、信憑性の観点では一次情報はとても大事ですね。情報は、流通し続けるうちにニュアンスが微妙に変化し、また意図的に切り取られることも多いので、情報感度を研ぎ澄ませ、発信者の立場や意図なども勘案しながら上手に解釈することが求められますよね。 藤嶋　おっしゃる通りですね。ちなみに、「風の流れを読む」というスキルを養うためには、どのようなことを実践すると良いでしょうか。 山下氏　まずは自分の興味関心がある前提で良いので、先端的なサービスやテクノロジーを積極的に利用してみることですね。その世界におけるアーリーアダプターに入るというイメージです。いざその世界に飛び込んでみると、色んなことが見えてきますし、何かとチャンスも転がっていますから。 藤嶋　アーリーアダプターのレベルで色々と手を出した時に、今後トレンドが来ると思っていたが来なかった、となるとサンクコストが大きくなってしまいますが、その辺りはどのように見極めているのでしょうか。 山下氏　私自身、一人の消費者として日頃から様々なサービスやテクノロジーに自らのアンテナを張るようにしています。自らアクションを起こしてその利便性を体感することが大事ですね。 例えば、数年前に無人コンビニやメタバースなどがニュースで頻繁に取り上げられた際には、自ら足を運んで買い物をしたり、その空間を体験するようにしていました。その時に素直に感じた「良い」「良くない」という感覚を大切にしています。「良い」と感じたサービスは、市場への浸透が進んでいるものも多いですし、むしろ消費者側が利便性の高さに適応していき、結果的に日常生活や社会に変化がもたらされていく時代になっていると思います。<h2 id="hdff64b5830">AI時代に生き残るコンサルとは</h2>藤嶋　AI時代と言われている中で、コンサルティングファームまたはコンサルタント個人として競争力を高めるためには、どのようなことを意識するべきでしょうか。 山下氏　2つの観点があります。1点目は、AIを使いこなして共存共栄していくこと。これが何より重要で、世の中が便利になっていくことはそもそも喜ばしいことです。2点目は、AIでは難しい要素を人間として補完することです。 まず1点目は、コンサルタント以前にビジネスパーソンとして必要です。少しベーシックな部分からお話をしますが、AIによって置き換えが進んでいるホワイトカラーの仕事をシンプルに構造化してみましょう。情報のインプット、その情報を基に思考や分析をするというプロセス、そして求められる形式でのアウトプット。この3つに集約されます。そして、昨今のAIは、それぞれに強いプラットフォームが存在します。例えば、インプットはGoogleのGeminiやNotebookLM、アウトプットはGensparkなど。 そして、AIが扱う生のデータとしてはテキスト、画像、動画、音声といった形態があり、いずれもかなり便利に処理できる時代になっています。最近では、動画の世界でOpen AIの動画生成AI「Sora 2」の登場には驚きました。簡易的なムービーやCMなら、誰でも作れるような時代に突入しています。様々なことが今後も民主化されていき、さらに便利になっていくと思います。 藤嶋　少し手触り感のあるお話もヒントとして伺ってみたいのですが、コンサルタントの日々業務において、ここは生成AI使わないと、という利用法は何か具体例ありますでしょうか。 山下氏　英語の情報ソースを効率的にインプットすることです。ビジネス界における最先端のトレンドや研究などを要点を掻い摘んで日本語でポイントを把握できますから、思考の視野を広げる一手になると思います。 <figure style="text-align: left;"><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/894eb1f1cbd34089b5d806042fd2e730/3275ad21965f4360bb9f670afc792808/2X9A1649.jpg" alt="" width="4000" height="2667"></figure>藤嶋　2点目で仰っていた「AIでは難しい要素」とは、どのようなものがありますでしょうか。 山下氏　大きく3点あります。 1点目は、クライアントのビジョンを広げて差し上げること。AIは、投げた問いにはスピーディに答えを返してくれますよね。ですが、そもそもその問いの持ち方や視野で良いのかという観点では、クライアントの組織や人の発想や思考回路自体を変革して差し上げることが必要になります。AIは夢を見ませんが、人間は夢を見ることができますよね。「もっとこういう世界観にしましょう」といった提言や、盲点への気付きを提供することが求められます。 2点目は、人間味溢れる合意形成や決断を後押しすること。企業や事業における最終判断をAIが下すことは基本的にはありません。企業や事業の内側は、データで処理できないような複雑な要素も多いですよね。一人一人には考えがあって、感情や思惑もあって、また紡いできた歴史もある。仮にAIが「右」という答えを提示してくれたとしても、クライアントの戦略や課題、内情を熟知するコンサルタントが「左」という判断を後押しして然るべき場面もたくさんあります。合意形成や決断は人間が担うものであり、その後押しも人間であるコンサルタントが担うことで力になれる場面が多いと思います。 3点目は、従来の価値観を失わないこと。時代を振り返れば、インターネットやスマートフォン、SaaS型のサービスが世の中に登場した時など、利便性が向上した半面、その反対側で必ずと言っていいほど何かが手薄になっていたと思います。 AIが浸透することで私が最も危惧することは、人間が思考しなくなることです。人間とは、最終的には最適な“正解”が欲しいかもしれないですが、その過程で「ああでもない、こうでもない」と試行錯誤を重ね、時に失敗や挫折も経験することで成長できるというものです。個人的には、世の中がいかに効率的に“正解”に辿り着けるかという競争に収束していくことは望みません。その意味では、アルゴリズムという存在はある種罪深い側面もあります。“正解”以外の選択肢にも“寄り道”することで人生が豊かになることはたくさんあります。それは企業や事業にとっても同じこと。コンサルティングファームとしては、「考えること」の価値をクライアント企業に伝えていく使命があると思っています。 藤嶋　なるほど、それこそファームの存在意義ですよね。 あとは、人間が思考しなくなるのではという懸念がある中、部下にどこまでAIを使わせるか、も悩みどころです。我々が新人の時代にはAIが無く、泥臭く試行錯誤してきたわけですが、どちらの世界線が幸せなのか、なども考えたりしています。本日のテーマからは逸れてしまいますので、このあたりもどこかでお話できれば嬉しいです。大変興味深いお話ありがとうございました！ 後編はこちら）<a href="https://work-x.com/projects/j2gzr1fhar/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">【スカイライト×WorkX対談】AI時代においてコンサルファームの価値はどこにあるのか</a><figure style="text-align: left;"><a href="https://work-x.com/projects/j2gzr1fhar/"><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/894eb1f1cbd34089b5d806042fd2e730/9c9f4cb146964ca998824e1719349bf1/900x450_02.jpg?w=900&amp;h=450" alt="" width="900" height="450"></a></figure>

東京大学法学部法律学科卒。2009年、スカイライトコンサルティングに参画。
2018年よりビジネス戦略ユニットの統括責任者（現職）。
主に大企業向けの経営/事業戦略策定を手掛け、中期経営計画策定や新規事業立ち上げ、複数企業間のアライアンスやM&Aの案件を主導。実行PMとして経営層から現場まで幅広く寄り添い成果創出した案件も多数あり、プロジェクトマネジメントの有識者としても登壇。社内の新規事業としては、Skylight Consulting Vietnam（同社子会社）の立ち上げをリードし、ASEANを中心としたグローバルビジネスの拡大と安定化にマネジメントの立場で尽力。
広報誌メディアとしてコンサルティングやベンチャー投資、スポーツビジネス等の各種事業で得たインサイトを発信する『SKYLIGHT Magazine（https://www.skylight.co.jp/magazine/）』の編集長。

山下 厚

東京大学大学院を修了後、スカイライトコンサルティング、プロジェクトカンパニーを経て、WorkXに参画。
プロジェクトカンパニーでは取締役として業容拡大に貢献。2021年東証マザーズ上場後、複数のグループ会社において代表取締役、常務執行役員を並行管掌。
現職では執行役員を経て取締役に就任し、LeanXおよびSales事業を管掌。
新規サービスの戦略立案、マーケティング施策検討、システム導入/刷新、BPR/BPOなど、多様な領域/業界への支援に従事。

藤嶋 祐作

今回、今年で創業25周年を迎えた、スカイライトコンサルティング株式会社　ディレクターの山下厚氏と、弊社取締役CSO藤嶋が対談させていただきました。藤嶋はスカイライト出身であり、山下氏とは在籍時より現在にかけて関係性が深いことから、対談が実現しました。

現在はコンサルティングファーム兼事業会社であるWorkXの取締役CSOを務める藤嶋と、コンサルティングファームのディレクターである山下氏という、立場の異なる両者から見た”AI時代に求められる、コンサルスキルとファームの提供価値”についてお話いただきました。
（対談日：2025年10月22日）

前編後編の2部構成としており、本記事は前編でございます。
後編はこちら）【スカイライト×WorkX対談】AI時代においてコンサルファームの価値はどこにあるのか
https://work-x.com/projects/j2gzr1fhar/

【スカイライト×WorkX対談】AI時代に求められるコンサルスキルとは

<h2 id="h8408d500a8">WorkXとの関係性について</h2>東野　本日はよろしくお願いいたします。まずは弊社WorkXとの具体的なお取り組みについて、改めてお聞かせいただけますでしょうか。 小野氏　よろしくお願いいたします。WorkXさんには、当社の多様なプロジェクトに専門人材をご紹介いただいています。特にAI領域や地域DX案件が多いですね。 東野　AI活用においてはインサイドセールス案件などで、弊社社員・フリーランスのプロフェッショナルがご協力させていただいております。<h2 id="he6748e0248">人とAIの「協働モデル」を目指す</h2>東野　御社は今春「AIリーダーズ会議」に登壇されるなど、AIに非常に注力されていますが、どのようなお考えで取り組まれているのでしょうか？ 小野氏　まず、パーソルグループとして、AIだけをやるというよりは、人とAIが共にはたらく「協働モデル」を世の中に伝えていきたいという考えがベースにあります。 “人が発想し、作業はAI”といった議論もありますが、何が正解かまだわかりません。 我々は、この協働モデルをどう管理するか、つまり「今は人がやるべき」「今はAIがやるべき」という役割分担を管理する手法や、ベースとなる考え方を提示していくべきだと考えています。 東野　その中で、具体的にどのようなAIプロジェクトに取り組まれていますか？ 小野氏　大きく2つの方向性で取り組んでいます。 一つはワークフロー型のAIです。これは、元々我々が業務コンサルティングをやってきたので、業務フローを描き、AIがやる部分に生成AIなどを活用する取り組みです。 もう一つはエージェント型のAIです。コンサルティングの業務は定型作業ではなくワークフロー化が難しいため、コンサルタントのブレインワークを助けるAIをエージェント型で作ろうとしています。 東野　エージェント型は、通常のRAG（Retrieval-Augmented Generation）とは異なるアプローチなのでしょうか？ 小野氏　はい、いわゆるRAGは大規模言語モデル（LLM）と社内データを組み合わせても「最大公約数」の成果、すなわち確率論的にもっともらしい回答にしかならないと考えています。 我々が目指しているのは、既存のデータやベストプラクティスを超えたアウトプットを生み出す、オープンエンドレスなモデルを構築することです。 東野　オープンエンドレス、面白いですね。 あとは、御社だとRPAなども得意なので、ワークフロー型はRPAと組み合わせたりと、課題に合わせたソリューションを提供していると捉えています。 小野氏　仰る通り、“生成AI”だけではないです。AIの研究者と話していても、生成AIはそこまで正確性が高くないよね、という話題になったりするので、生成AIに限定するのではなく、「ここで使う」と決めたらその業務に特化したシステムを作っていくことを考えています。<h2 id="hac9aa02717">成功の要諦：PoCは大きくやるべき</h2>東野　AI領域のプロジェクトを成功させるために、特に重要な要素は何とお考えでしょうか。 小野氏　これは難しいですが、どこでPoC（概念実証）をやるかという点をあげたいです。 日本では小さくPoCを積み重ねていくことが多いですが、AIにおいては「より大きく」「成功したらリターンが大きい」難易度の高いところから大きく始めてこそがPoCであると考えています。 東野　社会実験みたいなイメージでしょうか。 小野氏　そういうPoCにしないと、いくら小さいPoCを重ねても、誰も「これでいける」とはならないです。 東野　それは我々もよく目にします。いわゆる「PoC疲れ」「PoC死」ですね。 小野氏　特に日本ではそのように積み上げ方で考える会社が多いです。 海外のテクノロジーベンダーとも話しているのですが、やはり、より大きく、本当にリターンがあるところでこそPoCをやるべきだと。先ほど話したオープンエンドレスなテクノロジーと同じで、期待を超える成果、アウトプットを出していく必要があります。 東野　コンサルタントとしてのバリューも、計算できる範囲を超えないといけないですね。 小野氏　最近はそのように考えています。<h2 id="h1c5a84019a">AIと向き合う姿勢</h2>東野　企業はどのような姿勢でAIに取り組むべきでしょうか？ 小野氏　AIを「神格化しない」「コンピューティング（計算機）である」と心得る姿勢が必要です。世の中には「AIを入れたら人の仕事がなくなるのでは」といった無用な恐れによってブレーキがかかっているケースがあります。業務は減りますが、人間の仕事が完全になくなるわけではありません。 東野　やはりAIも実際使ってみると、精度含め限界を感じるので、業務は残りますよね。ITの歴史が示すように、技術が進んでも人がいらなくなったことはなく、むしろそれに関する仕事が増えてきました。 一方で、コンサルタント側はどのような姿勢でいるべきでしょうか。 小野氏　コンサルタントやエンジニアなどのプロフェッショナルは「AIで仕事が減るから困る」と考えるのではなく、「AIを使って、今やっている仕事の3倍、もしかしたら10倍のアウトプットが出せる」という考え方を持つべきです。 東野　同感です。ただ、こうなると育成をどうするか、というのも難しくなってきていると感じます。これは別の話なのでまた今度話させてください！<h2 id="h23243135e9">今後の展望：AGIからエッセンシャルワーカーまで</h2>東野　今後のAI領域における御社の展望を教えていただけますか。 小野氏　短期的には、ワークフロー型とエージェント型を融合させ、エージェントが自律的に動くような世界観を作っていきたいです。 現在はホワイトカラー領域が中心ですが、中長期的にはフィジカルな領域、エッセンシャルワーカー領域、すなわち、工場、サプライチェーン、軽作業などの支援に踏み込んでいきたいと考えています。 東野　ハードルが高いなと思っているのが、ホワイトカラーはGPUを増やせばキャパシティが増えますが、フィジカル領域はロボットなどへのそれなりの投資が必要な点です。その投資が一般的に賃金の低いエッセンシャルワーカーの報酬に対して見合うようになるかも論点だと考えています。 小野氏　24時間はたらける、危ないところでもはたらけるなど付加価値も大きいため、前向きに考えています。 東野　文句も言わないですしね（笑）<h2 id="h5d299af71a">WorkXへの期待：ピンポイントな経験者のアサイン</h2>東野　最後に、現在弊社の社員・フリーランスによるAI領域のご支援は継続中ですが、WorkXへの今後の期待も伺えますか。 小野氏　AI領域はスピードが重要です。フリーランスの方々が持つ「知見の広さ」「経験の幅広さ」は、なかなか正社員のみのキャリアでは得難いものと思っています。 経験を積んだプロフェッショナルがいる分、プロジェクトの進行が非常に速くなりますので、ピンポイントな経験者の提供を引き続き期待しています。 東野　ありがとうございます。やはり知っている人がやると、速いですよね。 小野氏　今出ているAIだと、ちょっとしたことで劇的に精度が良くなったり、動かなかったものが突然動いたりなど、そういう世界なので特に経験の重要性を感じます。 東野　弊社として、適材適所でプロフェッショナルアサインし、効果的にプロジェクトを進めていくことを目指していますので、引き続きご支援させていただければ幸いです。 本日はどうもありがとうございました！ 小野氏　ありがとうございました！

芝浦工業大学電子工学科卒業後、通信建設会社で現場監督や通信開発エンジニアを経験。起業を経て、海外拠点で通信開発系コンサルティングやプロジェクトマネジメントを担当。
2004年に株式会社インテリジェンス（現：パーソルキャリア株式会社）に入社し、外資系通信会社で常駐エンジニアなどを経験。その後、パーソルプロセス＆テクノロジー株式会社（現：パーソルビジネスプロセスデザイン株式会社）にて、ITアウトソーシング部門統括部長やコンサルティング事業責任者、執行役員などを歴任。2023年10月、同社から分社化したパーソルワークスイッチコンサルティング株式会社の代表取締役社長に就任し、現在に至る。

小野 隆正

1984年静岡県生まれ。慶應義塾大学大学院卒業後、2009年東京海上日動火災保険に入社。ベイカレント・コンサルティングを経て、働き方への課題感から2018年に株式会社WorkXを設立。

東野 智晴

この度WorkXは、パーソルワークススイッチコンサルティング株式会社（以下、パーソルワークスイッチコンサルティング）の代表小野氏をお招きし、WorkX代表の東野とAI領域についての対談を行いました。
（対談実施日：2025年10月15日）

【コンサルファーム代表対談】AIとの向き合い方と成功の要諦／WorkX×パーソルワークスイッチコンサルティング

<h2 id="hb1c65f5d91">コンサルティング業界が担うのは「人財のインキュベーション」</h2>藤嶋　本日はお時間をいただきありがとうございます。御社・弊社ともにコンサルティングファームということで、まずは広めのお話から入れればと思います。 ここ数年、コンサルティング業界はAIやDXの波に乗り、二桁成長を続けている数少ない業界の一つとなっていますが、宮嶋さんの視点から、現在の日本のコンサルティング業界はどのような役割を担っているとお考えか伺っても良いでしょうか。 宮嶋氏　ありがたいことに大きく成長している一方で、我々の業界が担うべき役割も大きくなっていると感じています。 成長を続けるコンサル業界が、これから社会に出る方々の就職先、ファーストキャリアとして人気を集めてきています。少子化の中、コンサル業界が、多くの将来有望な人財を囲ってしまうという構図です。 このような構図において、コンサルティングファームは、単に自社の成長だけを追い求めるのではなく、集まってくれた人財に「良い成長の場を提供する」という社会的な役割を担うべきである、と捉えています。 藤嶋　クライアントへの価値提供は前提にありますが、実際にコンサルティングファームのことを「成長の場」「登竜門」のように捉えている人は増えていると感じます。弊社も、メンバーには圧倒的な成長を求めています。 宮嶋氏　成長の先に、コンサルを卒業して様々な事業会社に転職していく方々もいるでしょう。我々は、そうした方々の成長を支える「人財のインキュベーション」とも言える役割を担っている業界だと認識しています。  <figure style="text-align: left;"><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/894eb1f1cbd34089b5d806042fd2e730/157519bf5b424601abef65a3f3be994c/035.jpg" alt="" width="4000" height="2667"></figure><h2 id="hea19d7b064">パートナリングによる「機会提供」と「人財育成」</h2>宮嶋氏　御社は積極的に若手含めた幅広い層に機会を提供されていて、しっかりと人財のインキュベーションを担っていこうとお考えなのかな、と見ています。 一方で、御社単独で生み出せる人財の成長機会には限界もあるでしょう。そこで、我々のような会社と組むことで、御社は人財の成長機会をさらに幅広く提供できるというメリットがあると考えています。 藤嶋　まさにおっしゃる通りです。弊社は「プロフェッショナル・エコノミー」と呼んでいるのですが、すなわち「信頼できる経済圏」を作りたいと考えています。 それは、パートナー企業や弊社サービス「ProConnect」に登録のある7,000名のフリーランスの方々も含めて、適材適所でクライアントの課題を解決する仕組みです。御社との取り組みは、そのビジョンを実現する上で中核となるものです。 一方、御社は国内有数のトップファームですが、どのようなお考えでパートナーシップを組まれているのでしょうか。 宮嶋氏　弊社は株式市場から、この成長業界の中でもさらなる成長を求められています。その中で、優秀な人財の確保は必須ですが、そう簡単にいくものではありません。 そこで、御社のような会社とパートナーシップを組むことで、優秀な人財を確保し事業を拡大することはもちろん、御社の人財に対してもより幅広い成長機会を提供できると考えています。株主に対する責任を果たすためにも、社会に対する責任を果たすためにも、信頼できるパートナーとの共創が非常に有効です。 <figure style="text-align: left;"><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/894eb1f1cbd34089b5d806042fd2e730/c8d9c4eccab545acab5e86f9516f14b5/048.jpg" alt="" width="4000" height="2667"></figure><h2 id="h6c695b33ba">「本質的に人を大切にしているか」</h2>藤嶋　ありがたいことに、そのパートナーとして弊社を選んでいただいていますが、その理由を伺ってもよろしいでしょうか。 宮嶋氏　パートナーシップは、結局のところ、人と人との信頼関係に尽きると考えています。 御社で言えば、藤嶋さん他経営陣やパートナーシップの強化のために一緒に頑張ってくださってくれる方々の「価値観に共感できるから」という話です。その価値観とは「人を大切にする」ということです。 どれだけ優秀な個人でも、チームを大切にできない、チームのメンバーを大切にできない人は、どこかで必ず頭打ちになります。人がついてこなくなるからです。藤嶋さんはじめ、御社の方々を見ていると、その「人を大切にする」という確固たる意志を感じます。 藤嶋　ありがたいお言葉です。私としてもその点は大事にしており、部下にも常々「本当の優しさとは何か」を問いかけています。 目先の聞こえの良いことだけを言って、注意も指導もしない。本人が「できている」と勘違いをしている間に、マネージャーが裏で火消しに走る。それは本人の成長機会を奪う「偽りの優しさ」ではないでしょうか。 それよりも、厳しくてもしっかりと指導し、その人がコンサルタントとして本当に成長できる方が、よほど「優しい」と考えています。 宮嶋氏　まさにその通りで、我々はそれを「フィードバック」として実施しています。ポジティブな点とネガティブな点の両方を的確に伝えることがその人の成長にとって大切です。 結局のところ、こうした「人」に対する根本的な考え方、価値観に深く共感できていることが、我々のパートナーシップの基盤にあるのだと思います。 <figure style="text-align: left;"><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/894eb1f1cbd34089b5d806042fd2e730/7bb2d022449a48c594488c59a7bc5e02/057.jpg" alt="" width="4000" height="2667"></figure><h2 id="h5be86b3c96">ファームとしての成長、上場を目指して</h2>藤嶋　最後に、今後の展望についてお聞かせください。 宮嶋氏　弊社は上場企業として、株主からも社会からも、継続的な成長を求められています。その期待に応え続けるためには、本日お話ししたような「信頼できる」パートナーとの連携をさらに深めていく必要があります。 御社もまた、上場を目指されています。 我々がこうしたパートナーシップを通じて事業を拡大し、お互いの社員により幅広い成長機会を提供していくことが、両社に興味を持つ方々に好意的に受け止められることを期待します。 御社とは今後も、単に事業を拡大するためだけでなく、共に「人財のインキュベーション」という社会的役割を担い、お互いが大切にすることを共有しながら、パートナーとして挑戦を続けていきたいと考えています。 藤嶋　御社のようなトップファームとの連携を拡大させていただくことは、我々の成長そのものです。弊社もパートナーシップの強化も含めてファームとしてさらに成長し、上場を目指していきます。 そして、業界全体の「人財のインキュベーション」を牽引する存在になる。その未来を確信しています。 本日は貴重なお話しありがとうございました！ 宮嶋氏　ありがとうございました！<figure style="text-align: left;"><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/894eb1f1cbd34089b5d806042fd2e730/71d9277f9d9c41b3b92fe3bb5fd29bb8/001.jpg" alt="" width="4000" height="2667"></figure>

東京大学卒業後、NTT西日本を経て、野村総合研究所入社。
ITマネジメント領域を専門とするコンサルタントとして経験を積み、2015年度より経営企画課長として株主総会や取締役会の運営を担当、2018年度より現職。
現職では、システムコンサルティング事業本部の中期経営計画、事業計画を策定しその実行を推進する。更なる成長に向け、従来型のコンサルの枠を超えた事業への挑戦の中で、パートナーとの共創による新しい事業モデルを模索している。

宮嶋 勇太郎

東京大学大学院を修了後、スカイライトコンサルティング、プロジェクトカンパニーを経て、WorkXに参画。
プロジェクトカンパニーでは取締役として業容拡大に貢献し、同社の2021年東証マザーズ上場を経験。その後、複数のグループ会社において代表取締役、常務執行役員を並行管掌。
現職では執行役員を経て取締役に就任し、LeanXおよびSales事業を管掌。
新規サービスの戦略立案、マーケティング施策検討、システム導入/刷新、BPR/BPOなど、多様な領域/業界への支援に従事。

急速な成長を続けるコンサルティング業界。その中でファームが果たすべき真の役割とは何か。今回、野村総合研究所（NRI）の宮嶋勇太郎氏をお迎えし、WorkX取締役の藤嶋と「これからのコンサルタントのキャリアと成長」をテーマに対談を行いました。トップファームと新進気鋭のファーム、両社の視点から切り込んでいます。
（対談実施日：2025年11月11日）

お客様の声

【スカイライト×WorkX対談】AI時代に求められるコンサルスキルとは

【コンサルファーム代表対談】AIとの向き合い方と成功の要諦／WorkX×パーソルワークスイッチコンサルティング

なぜNRIはWorkXと組むのか？トップファームが明かす「人が育つ」パートナーシップの真髄